Turnover del personale: come gestirlo in vista dell’employee engagement

Turnover del personale: come gestirlo in vista dell’employee engagement

Parlare di turnover in azienda vuol dire non solo affrontare una situazione che riguarda tutte le imprese, ma anche fare una profonda riflessione su se stessi, su quello che si offre ai dipendenti, sulla propria proposta di valore, sugli obiettivi che ci si pone e se sono stati raggiunti.

Con l’espressione turnover, nell’ambito del mondo del lavoro e delle risorse umane, s’intende il flusso di persone assunte e dimesse/licenziate all’interno di un’azienda.

Il turnover del personale non riguarda solo i dipendenti che ne sono colpiti o decidono di andarsene spontaneamente, ma a cascata interessa anche i capi, il management e tutti coloro che lavorano all’interno di un’azienda. Pensate a chi lavora in team con persone che ruotano in continuazione, in quel caso difficilmente riuscirà a trovare un livello di sintonia tale da portare a termine un progetto senza troppa fatica. Così come, quando si tratta di formare una nuova squadra, anche un responsabile dovrà fare i conti con la scelta delle persone cui affidarsi o meno. 

Cos’è l’employee turnover

Negli anni della crisi, dal 2008 in poi, ci si è sempre più abituati all’espressione turnover anche perché molte aziende, come sappiamo, sono state costrette a ridurre il personale, a spostare oltre confine diverse divisioni, a dover cercare di restare a galla. E ciò ha sicuramente influito anche su quello che viene definito come turnover fisiologico, ossia il naturale processo di entrata e uscita dei dipendenti. Questo avviene quando ci sono persone che vanno in pensione o si aumenta il flusso in entrata (con assunzioni più strategiche) e in uscita (attraverso i licenziamenti) di personale dall’azienda.

Quando il turnover diventa patologico

Se per turnover fisiologico, comunque, si intende il normale livello di entrate e uscite strettamente collegato al modo di fare impresa oggi, e che fa parte della normale organizzazione del lavoro, c’è un turnover che invece è allarmante: il turnover patologico.

Come si intuisce dalla parola stessa, anzi dall’aggettivo stesso, questo tipo di turnover è vittima di un “pathos” ossia una sofferenza interna. Si tratta dunque di una situazione che è spesso l’apice di una cattiva organizzazione del lavoro, di stress dei lavoratori a causa di errori nella gestione delle risorse umane, di mancanza di trasparenza, di scarse prospettive per il futuro, di mansioni non assegnate o non esplicitate, così come di screzi profondi all’interno del team, turni di lavoro parecchio eccessivi e tanto altro.

Il turnover patologico non rientra, dunque, nei piani dell’azienda, anzi può creare dei seri problemi nel caso di commesse prese e da portare a termine entro un determinato periodo (in questo modo l’azienda deve ovviare con assunzioni a termine con tutto quello che comporta), ma anche per quanto riguarda il corporate branding, ossia la reputazione dell’azienda e la sua capacità contestualmente di attrarre talenti.

Anche perché, quando c’è un turnover di questo tipo, a lasciare per primi l’azienda sono tendenzialmente i dipendenti più qualificati che, non sono solo più agevolati nel trovare altre opportunità ma spesso, quando ancora non sono sicuri del passo da compiere e si trovano in stand-by, sono dei candidati passivi molto ambiti dalle aziende. In questi casi, è sufficiente che un HR intuisca la situazione e trovi il momento giusto per fare la sua offerta perché un candidato, molto qualificato e che non si sente compreso, decida di lasciare tutto. 

turnover del personale

Oltre alla perdita di dipendenti qualificati, il turnover patologico comporta delle “perdite” anche a livello economico. Come abbiamo detto, non si tratta di un momento pianificato pertanto sono da considerare dei costi aggiuntivi relativi alla nuova ricerca e selezione del personale, alle tempistiche molto strette, all’onboarding, ecc.

Come conseguenza di questo processo, ci sarà una normale diminuzione di produttività e un aumento del carico di lavoro per gli altri dipendenti. Nonché, quando va via una persona con un alto livello di seniority e che era in azienda da anni, magari anche decenni, se ne vanno via con essa le competenze acquisite durante il lungo periodo, la conoscenza dell’azienda e della cultura aziendale, delle persone, dei clienti stessi.

Perché prevenire il turnover patologico

Ecco perché è sempre più importante per un’impresa, piccola media o grande che sia, non solo individuare questo fenomeno mentre è in essere, ma anticiparlo e prevenirlo con azioni correttive, concrete (prevedere aggiustamenti nell’organizzazione, verificare quanto si sta facendo, cosa è stato fatto e cosa si farà).

Le azioni che gli HR, coadiuvati dal management dell’azienda, possono mettere in atto per limitare il turnover patologico possono essere molto varie. Tra queste per esempio ci sono:

  • analisi del clima aziendale ed exit interview;
  • piani di formazione e sviluppo del personale;
  • revisione delle politiche retributive in base ad anzianità ma anche al mercato;
  • dare vita o revisionare un programma di incentivi;
  • coinvolgere il personale nelle scelte strategiche e nel raggiungere gli obiettivi;
  • essere trasparenti e comunicativi puntando su tutti i mezzi possibili per agevolare la comunicazione interna (aggiornamento intranet, sito aziendale, blog, social media, appuntamenti continui che coinvolgono tutti);
  • puntare sulla comunicazione aziendale per rendere il brand sempre più attrattivo in ottica di employer branding e di talent acquisition.

Su quest’ultimo punto ci soffermeremo nel prossimo paragrafo, qui vogliamo accennare alla possibilità di attribuire al turnover patologico un’accezione positiva facendo riferimento, per esempio,  alle exit interview, ossia i colloqui con chi sta per lasciare l’azienda.

Si tratta di una situazione che può essere ribaltata a vostro favore: chi sta per andarsene, non dovrebbe avere particolari remore a dirvi perché lo sta facendo e l’interview potrebbe essere un momento per raccogliere dati, analizzarli, capire cosa pensano i dipendenti, quali sono i “trend” (tutti sono propensi ad andarsene, in azienda non si lavora bene, motivi personali). Allo stesso tempo può essere l’occasione per avere informazioni su quello che offrono i competitor, in termini di compensi, benefit, ma anche di politiche di talent acquisition. Oltre a questo, può essere un momento per capire cosa ha spinto la risorsa a lavorare presso l’azienda per diversi anni.

Tutto questo può contribuire a realizzare le cosiddette tavole di rimpiazzo, uno strumento che viene creato incrociando informazioni organizzative con informazioni sulle persone. Cosa che si fa per l’appunto mappando le risorse, stabilendo i diversi ruoli e i rapporti tra le persone. 

Il rapporto tra il turnover e talent acquisition

Talent acquisition ed employee retention, inoltre, sono da considerare sullo stesso piano. Spesso ci si focalizza sul primo aspetto trascurando il secondo, dando per scontata la risorsa che è già entrata a far parte dell’azienda.

Eppure l’employee retention non è da meno rispetto alla talent acquisition, anche se può sembrare poco “eccitante”. D’altra parte, capita spesso ai leader di puntare ad affascinare le persone, farsi seguire, non preoccupandosi di curare questo rapporto nel tempo. Un ragionamento controproducente anche in termini economici: l’impegno di un’azienda per acquisire talenti comporta una spesa economica e di gestione (impiegare personale, risolvere eventuali problemi, destinare risorse, organizzare gli spazi, ecc).

Bisogna dunque chiedersi “Ma le persone perché se ne vanno?”. I motivi possono essere i più disparati. Stando a uno studio condotto da Job Seeker Nation 2018 di Jobvite, quasi il 30% dei candidati lascia il lavoro nei primi 3 mesi. Una delle cause principali è la mancata corrispondenza tra aspettative e lavoro che erano chiamati a svolgere quotidianamente. A seguire, le risorse abbandonano il proprio lavoro perchè non sono in linea con la cultura aziendale o perchè hanno vissuto dei momenti piuttosto spiacevoli nel contesto lavorativo (una lite con un collega, maltrattamento verbale da parte di un responsabile). D’altra parte, non è raro incontrare dipendenti che abbandonano i loro capi e non l’azienda.

Sebbene sia difficile agire sulle motivazioni appena citate, si può provare ad intervenire sulle aspettative delle risorse. Come? Lavorando sulla fidelizzazione e puntando a coltivare il rapporto con i candidati ancora prima che entrino in azienda. Evitare cioè che un candidato reperisca informazioni a destra e a manca sul suo futuro posto di lavoro (recensioni online, pareri di chi ha lavorato in passato ecc), creando una linea di comunicazione diretta con chi si occupa della gestione delle risorse umane per essere certi della validità e veridicità delle notizie.

Questo modus operandi permette ai candidati di scoprire la cultura dell’azienda, la mission, i valori e anche i dettagli del lavoro a cui sono interessati. Fare questo nella fase di talent attraction è determinante per la retention delle persone che in seguito verranno selezionate. 

Sempre secondo lo studio di Jobvite di cui abbiamo parlato prima, la cultura aziendale influisce molto sul “logoramento” del personale. Per questo, è importante mettere a punto un atteggiamento proattivo, cercando di “educare” informando chi mira a entrare dentro un’azienda.

Un aspetto, per altro, non trascurabile: mettiamo il caso in cui ci siano due persone di talento, entrambe intenzionate ad accettare un’offerta perchè interessate al lavoro, al settore, al prodotto offerto dall’azienda.  Ipotizziamo, però, che solo una delle due sia pronta a stare in un ambiente competitivo e altamente esigente, va da sé che l’altra si disinnamorerà presto dell’azienda. Se invece quest’ultima disponesse preventivamente delle informazioni necessarie, potrebbe fare le sue valutazioni e capire se l’azienda fa al caso suo. 

Comportarsi in questo modo, dare l’occasione ai candidati di conoscere meglio l’azienda – fornendo loro contenuti, interviste, articoli o semplicemente spiegando tutto a voce – ancor prima di candidarsi per una determinata posizione, fa sì che si verifichino meno disallineamenti tra quello che la persona si aspetta e quello che in realtà troverà una volta assunta.

Puntare sulla talent acquisition per arginare il turnover patologico vuol dire anche portare avanti un processo di recruitment basato sulle competenze. Cosa significa? Che invece di orientare la propria scelta su aziende e posizioni ricoperte che siano in linea con lo storico del candidato, bisogna puntare su nuove skills della risorsa andando a valorizzare il suo potenziale nascosto.

recruiting skills

D’altra parte un recruiting di questo tipo è un metodo collaudato per trattenere i talenti e per fidelizzarli. Essere valutati e richiesti per quello che si sa fare, pensateci, è non solo un’enorme attrattiva ma anche un modo, successivamente, per sentirsi importanti, valorizzati. E questo come sappiamo, influisce tanto sul legame che si può creare con l’azienda.

A questo si collega la mobilità interna, il fatto cioè – altro elemento fondamentale per la  talent acquisition – che i candidati siano consapevoli di avere sempre opportunità di crescita e di sviluppo in concomitanza con l’acquisire nuova esperienza e capacità nel proprio lavoro: poter praticare nell’azienda quanto riusciranno ad apprendere fuori dal contesto lavorativo.

Pertanto le strategie di talent acquisition possono avere un impatto enorme sulla fidelizzazione dei dipendenti e sul fatto di mantenerli sempre più a lungo. 

A latere – e neanche tanto – contano molto anche le strategie di recruiting marketing che un’azienda mette in campo. 

Come calcolare il turnover delle risorse umane

L’analisi dei dati interni e il confronto con il mercato del lavoro sono utili per programmare i piani di assunzione, di formazione e di mobilità interna. Certo è che se ci si trova di fronte a una situazione di turnover, non ci si può affidare solo alle sensazioni, tutt’altro.

Bisogna analizzare in modo matematico cosa sta succedendo per avere la reale sensazione di quanto il processo sia grave e di cosa bisogna fare ed entro quali tempistiche, per arginare il fenomeno.

Per calcolare il tasso di turnover pertanto bisogna:

dividere il numero di dipendenti che ha lasciato il lavoro per il numero totale dei dipendenti dall’inizio del periodo di riferimento

Ci spieghiamo meglio: se un’azienda ha 150 dipendenti e 3 hanno lasciato il lavoro dall’inizio dell’anno, il tasso di turnover sarà 3/150 x 100 ossia il 2%.

Va da sé che si può fare il calcolo complessivo del turnover aziendale oppure calcolarlo nei singoli reparti e divisioni.

I costi diretti e indiretti del turnover

come si calcola il turnover

Bisogna ricordare che il turnover ha dei costi da tenere in considerazione. Possiamo fare una distinzione tra quelli che sono i costi diretti e indiretti:

  • I costi diretti sono immediatamente visibili, ossia le spese per attirare le persone e inserirle: ricerca e selezione del personale, l’inserimento stesso, la formazione, l’organizzazione e l’allestimento dello spazio aziendale.
  • I costi indiretti sono quelli che non si percepiscono subito: la riduzione di produttività, la perdita di conoscenza, l’aumento di carichi di lavoro, clienti insoddisfatti, stress, mancanza di fiducia, pubblicità negativa che condiziona sia i dipendenti stessi, sia chi è interessato all’azienda.

Raggiungere l’employee engagement in modo semplice ed efficace

Alla luce di quanto abbiamo detto, come raggiungere l’employee engagement? Come coinvolgere i candidati durante il candidate journey? Come evitare il turnover? Ecco dei suggerimenti utili sia dal punto di vista dell’azienda, sia da quello del candidato.

1. Favorisci la mobilità interna

Non trascurare mai i dipendenti e trattali come se fossero speciali. In fondo li hai già assunti, conoscono e sono parte dell’azienda. Ecco perché, per evitare l’insoddisfazione, devi puntare sulla leva della mobilità interna, far capire che è possibile cambiare ruolo, ufficio o divisione, se ci sono i presupposti dal punto di vista delle competenze e dell’esperienza.

Questo sarà un punto a tuo favore sia per favorire l’engagement dei dipendenti, sia per attrarre ipotetici candidati. Sapere di non dover rimanere sempre nella stessa posizione lavorativa, ma di poter dimostrare le proprie potenzialità, essere attivi e mettersi alla prova in altri contesti è molto importante. 

2. Prevedi i backfill

Con questo termine inglese si intendono quelle posizioni che si aprono quando qualcuno lascia l’azienda. Le HR devono giocare d’anticipo e prevedere cosa potrà succedere.

Questo è possibile se si è costantemente aggiornati su cosa succede dentro l’azienda e se si consulta spesso il database con i profili dei dipendenti. Ipotizziamo che in un’azienda ci sia un dipendente che da 3 anni ricopre lo stesso ruolo. Il suo grado di insoddisfazione potrebbe essere alto e quindi sarebbe bene pensare di proporgli una promozione (magari offrendogli di ricoprire un ruolo verso il quale aveva dimostrato interesse al momento del colloquio).

Bisogna ricordare che, per evitare il logoramento aziendale, occorre interpretare i numeri. Per tenere traccia del processo di selezione, è utile un  software come In-recruiting . In questo senso, si possono mettere in risalto alcuni aspetti dei candidati che, sebbene siano sembrati non rilevanti al momento del colloquio, possono tornare utili successivamente, valutando la possibilità di coinvolgere il dipendente in iniziative che lo valorizzino al meglio. 

Facciamo un esempio concreto: anni fa avete assunto un ottimo project manager che ultimamente non è molto soddisfatto del suo lavoro e che tra le sue esperienze passate, ne ha una di coordinamento in una casa editrice, che ricordava come un periodo bello della sua vita. L’azienda ha intenzione di realizzare delle pubblicazioni editoriali e anziché affidare tutto il lavoro a un fornitore esterno, potreste proporre al project manager di curare parte di questo progetto dandogli modo di dimostrare qualcosa che sa fare e che lo renderebbe felice. Questo lavoro potrebbe affiancarsi a quello attuale e aiutarlo a trovare nuova linfa. 

3. Considera il referral dei dipendenti e le prime impressioni

Quanto ai candidati, è importante ricordare quanto sia forte il referral dei dipendenti. Un grande impatto hanno anche le prime impressioni dei neoassunti. Coinvolgere i nuovi dipendenti fin da subito riduce sensibilmente il turnover, infatti, chi ha un’esperienza strutturata di onboarding, probabilmente sarà orientato a restare più tempo in azienda proprio perché si è sentito accolto sin dall’inizio. Anche questo aspetto può essere monitorato attraverso un software per l’onboarding.

4. Crea un’ottima candidate experience

Curare la candidate experience, come si sente il candidato durante il percorso di recruitment e selezione (importante, speciale o solo uno dei tanti) è fondamentale per creare un legame con l’azienda.

Non mettere al centro la persona in ogni fase del processo di selezione, usare delle parole non appropriate, non cercare di entrare in empatia: può essere controproducente per il turnover. Questo  riduce la probabilità che l’azienda venga scelta da candidati di valore e, qualora dovessero entrare in contatto con essa, lo farebbero con delle remore creando un rapporto precario.

Anche questa fase del processo di selezione può essere ottimizzata affidandosi ad un software per il recruiting  puntando sulle interview o i feedback personalizzati al candidato, per gestire al meglio la relazione con l’azienda.

Sono tutti aspetti che influiscono sui candidati, ma anche su chi è già dentro l’azienda: se c’è attenzione alle persone fin dall’inizio, non può che essere un vantaggio e un motivo in più per fidelizzarsi e non abbandonare la nave.