Employee Engagement Management: coinvolgi i tuoi dipendenti, fai crescere la tua azienda
In occasione del Kick Off del MIP (Osservatorio HR Innovation Practice) tenutosi a Milano il 22 Settembre 2016 per la definizione dei nuovi trend in ambito HR, è emersa l’importanza del legame tra formazione del personale ed Engagement dei dipendenti.
L’Employee Engagement è sinonimo di crescita, benessere e profitto.
Lo è per moltissimi motivi a partire dai più scontati: un dipendente soddisfatto è produttivo, pienamente consapevole del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione. Offre un contributo attivo allo sviluppo del business.
L’Employee Engagement è un approccio che crea le condizioni ottimali perché tutti i membri di un’azienda diano il meglio, siano coinvolti rispetto a valori e obiettivi aziendali, motivati a contribuire al suo successo, orgogliosi e leali nei confronti dell’organizzazione e primi sostenitori della crescita del business. La coscienza dell’importanza del proprio benessere viene messa al centro.
Cosa non è l’Employee Engagement? Un approccio in cui la soddisfazione del dipendente è percepita come elemento accessorio, ininfluente rispetto alla produttività aziendale. I dipendenti non ingaggiati possono essere difficili da individuare: non particolarmente ostili o disturbanti, si adoperano quel tanto che basta per rispondere alle esigenze del proprio ruolo. Privi di incentivi al miglioramento delle performance organizzative, non hanno interesse alcuno rispetto agli obiettivi generali e percezione del proprio ruolo nel quadro d’insieme. In simili condizioni, il loro ruolo di influencer e linfa vitale per l’azienda è messo a rischio. Convertire questo gruppo di persone può rappresentare la migliore strategia per una crescita aziendale a lungo termine e per garantire vitalità al business (+ profitto, + produttività). Una ricerca di Gallup può aiutare a comprendere meglio l’importanza del coinvolgimento delle risorse umane (Fonte: Five Ways to Improve Employee Engagement Now):
“Every two to four years, Gallup completes meta-analysis research — a statistical technique that pools multiple studies — on the Q12. In 2012, Gallup conducted its eighth meta-analysis on the Q12 using 263 research studies across 192 organizations in 49 industries and 34 countries. Within each study, Gallup researchers statistically calculated the work-unit-level relationship between employee engagement and performance outcomes that the organizations supplied.
Researchers studied 49,928 work units, including nearly 1.4 million employees. This latest iteration of the meta-analysis further confirmed the well-established connection between employee engagement and key performance outcomes:
• customer ratings
• profitability
• productivity
• turnover (for high-turnover and low-turnover organizations)
• safety incidents
• shrinkage (theft)
• absenteeism
• patient safety incidents
• quality (defects)
Gallup researchers studied the differences in performance between engaged and actively disengaged work units and found that those scoring in the top half on employee engagement nearly doubled their odds of success compared with those in the bottom half”.
Cosa significa concretamente?
• Conoscere il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione
• Avere chiara consapevolezza di come l’Azienda assolve il suo scopo e i suoi obiettivi
• Dare voce a idee e opinioni in vista di una loro concreta valutazione
• Essere pienamente coinvolti come membri del team, concentrati su obiettivi concreti
• Ricevere feedback costanti e acquisire nuove competenze
Come ottenere questi risultati?
Comunicare:
la comunicazione è base di ogni sana relazione, che sia personale o lavorativa. Programmare meeting regolari e relazionarsi quotidianamente con il proprio manager aumenta considerevolmente il senso di appartenenza del personale. Nei business da migliaia di dipendenti, dove diventa impossibile ingaggiare ciascun individuo in modo diretto, le risorse umane devono SAPERE e SENTIRE presenza e autorevolezza nella guida, attraverso una mission dichiarata, feedback regolari, obiettivi chiari. Un ecosistema di lavoro sano consente di esprimere libere opinioni, condividere informazioni, trovare supporto.
[Interroghiamoci: Quali sono gli obiettivi di business? Il loro scopo è appropriato? Qual è la nostra vision e la nostra mission? Come può un dipendente contribuire alla creazione del successo aziendale? Sono in grado di dare e ricevere feedback?]
Gestire le performance:
spesso i dipendenti non hanno chiaro ciò che ci si aspetta da loro, possono essere confusi rispetto a mansioni e doveri e slegati dalla visione d’insieme. L’assessment annuale non è sufficiente laddove gli obiettivi a breve e brevissimo tempo non vengono definiti e comunicati. La chiarezza nelle aspettative è forse il presupposto più importante e va oltre una job description scritta: coinvolge manager e dipendenti in un lavoro congiunto di miglioramento, in cui vengono condivise responsabilità e progressi.
Definire punti di forza e debolezza:
sottolineare i punti di forza individuali è molto più utile che focalizzarsi sulle debolezze. Un buon manager saprà stimolare le attitudini e le qualità dei dipendenti, in un percorso strutturato di crescita dei talenti.
Nel documento Engagement Toolkit for Managers and Leaders, vengono sottolineati tre piani di coinvolgimento:
• Head: “Sono mentalmente coinvolto nel mio lavoro”
• Heart: “Sono emozionalmente coinvolto nel mio lavoro”
• Hands: “ Sono operativamente coinvolto nel mio lavoro”
[Interessante approfondimento: The power of small wins, Harvard Business Review.]
Lavorare da coach:
Nel Grow Model un modello per strutturare il coaching, è possibile trovare tracce per migliorare le competenze dei propri dipendenti. Il modello stabilisce obiettivi, ne esamina la realizzabilità, esplora le diverse opzioni, struttura un piano d’azione. Indispensabile sarà (nuovamente) riconoscere i punti di forza delle risorse umane e offrire riconoscimenti non solo economici: ringraziare, divulgare i successi, descrivere quali azioni hanno portato valore. Nondimeno, offrire opportunità di crescita attraverso piani di sviluppo (es. aumento delle responsabilità) manifesta l’interesse dell’Azienda nei confronti delle risorse interne.
Essere inclusivi rispetto ai cambiamenti:
alias, essere coscienti del grande quadro d’insieme.
“It is much easier to keep people moving through transition and to manage change if leaders can describe clearly the journey people are on. Employees want to be aware of the bigger purpose and picture and included on the larger plan, so clear communication of the “four Ps” is crucial to employee engagement4 :
• Purpose — Why are we doing this? What is the problem this will address? What are we trying to accomplish? If people have a clear sense of purpose, they can endure more confusion than they could otherwise.
• Picture — What is the outcome going to be like? How is it going to work and what is it going to feel like? Giving people a vivid picture of what you are trying to create is the vision needed to keep them going. Without it, the final destination is unclear.
• Plan — People need to know the path to getting to the destination or they will not have confidence that the organization can get there. A step by step plan helps people keep confident (they know the means to the end).
• Part — You have to give people a meaningful role to play. Their commitment to making the change work depends on how much they feel they are part of the change.”
Che ruolo gioca la formazione nel processo di Engagement?
Un ruolo fondamentale!
• È sempre più importante accogliere e assecondare i bisogni formativi del dipendente. Strutturare piani di sviluppo bottom-up (dalla richiesta del dipendente alla definizione di percorsi formativi) consente di superare la miopia decennale della formazione calata dall’alto (dal manager al dipendente, in modalità top-down)
• È fondamentale sviluppare i singoli talenti, offrendo strumenti di gestione della formazione in modalità self-service
• Risultano rilevanti le tematiche legate all’Adaptive Learning, percorsi strutturati al fine di rispondere alle richieste formative delle risorse umane
• Diventa utile, nell’era 4.0, fornire un repository con materiali ibridi (Flipped Classroom), inglobando canali precedentemente inutilizzati in ambito formativo (youtube, TED Talk etc.)
Together è partner di In-Recruiting per la fornitura di soluzioni applicative a supporto della Direzione Risorse Umane.
Con la soluzione Together Jazz viene consentita una ampia modularità funzionale progettata per rispondere alle esigenze di innovazione ed efficienza operativa tipiche di aziende distribuite globalmente ed operanti in mercati ad alto tasso competitivo.
Grazie ad una forte capacità di integrazione con i sistemi informativi della Direzione Risorse Umane Together Jazz garantisce uno scambio informativo con i processi di valutazione delle performance e rilevazione delle competenze in uso ed interagisce costantemente con gli altri sistemi informativi aziendali.
Alcune delle funzionalità peculiari che contraddistinguono la nostra soluzione sono:
– la progettazione e la gestione di progetti formativi “blended” (aula + e-learning + virtual + MOOC + coaching + video + gamification …)
– una evoluta gestione della segreteria didattica per la ottimizzazione della gestione operativa del processo formativo
– la gestione della faculty dei docenti (interni ed esterni, con servizi di social learning, gamification, performance, quality e ranking)
– le forti capacità di attuazione/abilitazione di un modello formativo digitale in risposta all’evolversi delle esigenze aziendali
– la capacità di rispondere alle esigenze differenziate di una organizzazione multinazionale (lingue, culture, esigenze locali, …)
– la disponibilità di sofisticate funzioni di learning analytics per misurare, monitorare e decidere in real-time grazie ad informazioni esatte
– la possibilità di fare tesoro delle esperienze aziendali in campo formativo e la capacità di riutilizzo del materiale formativo esistente
Christian Pedergnana, Business Unit Manager at Together
Fonti e approfondimenti:
https://hbr.org/2015/04/what-great-managers-do-to-engage-employees
http://www.gallup.com/opinion/gallup/186503/drives-employees-engagement-manager-ceo.aspx
http://www.gallup.com/businessjournal/166667/five-ways-improve-employee-engagement.aspx